麻辣香锅店应重视店里内部的培养直升

清汤火锅, 清油火锅

同行业人才输入

企业人才的流动,很多时候也是推动行业发展的好事。企业的管理方法、发展方向通过不同企业人才流动获得传播,激荡出新的商业思想。

有的企业老板表示,中层管理者是最需要降低流动率的部分,反倒是高层管理者其实有时需要提高流动率。因为他们的岗位需要的不只是扎实的管理经验,还有外界带来的创新思维的碰撞。

操怍要点

不能完全否定这些老板的说法。但在同行业的人才吸收过程中,中层或高层员工的流动要担负一定风险,因为他们的价值观和工作方式已基本形成,如果引进与本企业文化、价值观较易产生冲突的人员,反倒会引起水土不服,徒增艰难的磨合过程。

企业内部的培养直升

很多麻辣香锅店在现有门店基础上培养了灵活的第二梯队,用于储备新店员工,一是让更多员工看到晋升的通道和路径,二是鼓励员工和企业共同成长。

比较典型的例子当属海底捞。其员工当中半道从其他企业跳槽过去的少之又少,即使被聘用了也都很难融人其中,大部分中高层领导都是从底层干起,一路被提拔,才有了今天的成绩。

这并非是企业排外,而是在现实中帮员工实现了用双手改变命运的初衷。好的职位先留给企业自己培养的员工,这样留下的人才往往对企业忠诚度更高,并且对企业状况轻车熟路,对内部文化认识深刻。

操怍要点

这在某些程度上虽然会增加用人成本,但针对瞬息万变的餐饮市场来说却是未雨绸缪。只要确定出核心团队的人员构架,那么剩下的工作就是做填空题了。

特殊的外部输入渠道离职员工返岗,因为从始至终逃不开餐饮行业的人员流动性弊病,很多麻辣香锅店开始把心思转移到离开的员工身上,在他们看来,离职员工的价值并不次于正式员工。但是再接受这些员工,难道不怕他们再次出走吗?

那家小馆的创始人那静林如是说:“员工离开后在外受了打击选择再回来,如果企业能够欢迎的话,他们会更珍惜工作,和企业的感情也会更深厚。第二次再回来之后的改变是难以想象的。”

他们要求建立离职员工微信群,时刻保持沟通。负责沟通的人不能是高级别领导,而是和员工关系最近的人,跟踪离职人员进展。

这些员工早在离职时就由经理级以上领导亲自谈话,除了表示麻辣香锅店的大门永远向他们敞开,还会听取他们的建设性意见,送上建议奖励,谈话当天也算作员工的工作时间,自动补发薪金。直到现在,“三进三出”的员工在那家小馆已不算稀奇。

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