‘海底捞’的模式可以学习但很难被复制

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‘海底捞’的服务需要投入,但是这些成本所带来的回头客消费,远远高出了我们所付出的成本。如果一位顾客享用了价值20元的食品后,对于我们的服务非常满意,就会成为我们的回头客,多次就餐所带来的长久利润是这些服务成本的10倍以上。”

对于很多餐饮麻辣烫店学习“海底捞”经营模式的现象,袁华强自豪地说:“‘海底捞’的模式是可以学习的,但很难被复制。因为我们的经营模式是经过十几年的经营摸索出来的,方法可以学习,但思维却不能复制,除非把‘海底捞’所有的员工和管理人员都移植过去。”

在“海底捞”,有 这 样 的 一 项 规 定 海 底 捞 ”从普通员工到高层管理人员,都必须每天记录工作日志,并及时发布到麻辣烫店网络上。这样,

“海底捞”的各个级别之间都可以互相监督,从而形成一种良性地竞争循环。在保证了人才的体系下,“海 底 捞 ”还 非 常 重 视 食 品 安 全 体 系 。

“海底捞”给顾客上的每一样菜品,都是经过严格控制各个环节的。对于每一样菜品的安全、卫生、长度、大小等方面,“海底捞”都有着严格的规定。

在“海底捞”,人才被视作最核心的“杀手锏”。“海底捞”高速扩张需要大量的人才,只有拥有了人才,才能保证其特色服务的质量。

“海底捞”的每一家连锁店必须要保证至少有一半的老员工,如果没有培训出优秀的员工而盲目扩张,“海底捞”将会失去大部分顾客群,从而造成不可估量的后果。用袁华强的话来说,那 就 是 海 底 捞 ’只要把人才培养起来了,迟早会赚钱的。与其把新店开出来,还不如把这些精力放在培养后续干部和服务上。”

“其实,一家新店就像是一个孩子一样,你要对它负责到底,如果你管理都管不过来还开店,那就是对它不负责,所以,干脆还不如不开新店。”

任何一个餐饮麻辣烫店的核心竞争力都不是固定永恒的,它具有竞争性主要是由于顾客的认可和与竞争对手相比而具有的差别性和优势性,而不是由餐饮麻辣烫店主观认定出来的。

“海底捞”牢牢掌握了自己的“杀手锏”,始终坚持自己的核心竞争力,因此“海底捞”的发展更为长久、繁荣。

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