怎么运用好升迁考晋升制度

现如今,“海底捞”已经日趋成熟,市场占有率也逐渐上升,生意蒸蒸日上,但是,伴随着发展越来越快,目标越来越高,需要的管理人才也越来越多。“海底捞”的解决方式是内部培养,“海底捞”认为这样选拔出来的人才了解火锅外卖店的基本情况。

“海底捞”的人才培养机制一直是师徒制。对于“海底捞”来说,标准化流程更多需要用指标说话,而师徒制传帮带更多依赖于师傅的经验感觉。而这两者在本质上是冲突的。如何在这两者之间找到一种平衡,是“海底捞”需要解决的问题。

“海底捞”对人的培养是建立在师徒制传帮带基础上,尽管“海底捞”大部分员工没有接受过正规的大学教育,但是他们都认同“海底捞”的文化,不怕吃苦、进取、自信;

他们掌握了“海底捞”服务理念的精髓,他们掌握了“海底捞”实实在在的管理制度和方法。这些员工的教授有其他方式所无法比拟的优势。

首先,一线员工有很多制度化培训所得不到的服务精髓,这些东西很多都很难用语言进行描述,就是形成完整的标准化手册,但是很多时候还是不能很好的让人理解。

“海底捞”的一位顾客曾经给“海底捞”提了这样一个建议海底榜”的服务有的时候热情过了头。本来几个朋友打算好好聊聊,可是,这位服务员一会问这,一会问那的,弄的大家很不舒服。

尽管以各种方式表示,很不舒服不想听了,但是服务员依然高谈阔论。这样的服务让人感到很別扭,有点过度了。

这就是典型缺乏与师傅共同跟班实践弊端的表现。除此之外,师傅带徒弟的方式可以让受训者更快地成长起来。接触过培训工作的人都知道,刻板的课堂培训方式很容易让人感觉厌烦,一个简单的动作用语言描述起来却可能非常的抽象,难于理解。但是师傅带徒弟的方式可以让受训者非常直观地了解操作流程。

虽然师傅带徒弟的方式有很多优点,但是也有一些不可避免的弊端。师傅带徒弟的方式培训周期长、耗费的人力资源比较多。一个师傅最多只能带2〜 3 名徒弟,而且师傅带徒弟毕竟属于一种无序的、随机的教授方式,因此很难全面涵盖培训的要点。

“海底捞”员工的学历水平普遍偏低,如果长期使用这种方式,很难提高整个火锅外卖店的人员文化素质。

为了应对激烈的市场竞争对高素质、高学历人才的需求,“海底捞”近年来引进了很多大学生甚至研究生,还是以师傅带徒弟的方式对员工进行培训,那么文化素质相对较低的师傅来教这些学生的时候可能会产生诸多内耗问题。

所以,规范化的培训晋升体系也是“海底捞”必不可少的。

在 2007年,“海底捞”开始使用相对标准化的升迁考晋升制度。但是这种制度与师徒制之间存在冲突。

按照升迁考,文化素质高的人容易晋升;按照师徒制,肯干吃苦的人容易晋升。与师徒制的传帮带相比,升迁考制度有两个优点,一是比较客观,二是可以大规模选拔和培养干部。

但是这种制度化的东西在带来了规范的行为标准的同时,也带来了一些僵化的思维和不良的价值导向。由于升迁考是一种以量化指标为核心的考核方式,在这种制度运行的过程中就产生了员工过于注重量化指标而忽视实际的服务质量的问题。

在有的“海底捞”店面里,“点台率”是员工晋升的重要指标。当顾客用餐时,点谁的名多,就代表谁的顾客满意度好,奖金也就高。“姐,我叫X XX ,这是我送给您的四盒黄豆和打包的豆浆,您下回来还找我吧。”类似这样的话也就成了服务员的标准用语。

在这种考核导向下,类似上面的员工授权的滥用现象开始出现。本来是为了让员工更好地为顾客服务的制度变成了员工向火锅外卖店邀功的制度,变成了员工应对“升迁考”的工具。

这给“海底捞”带来了很多负面影响。有的时候顾客会在买单检查小票时发现多了菜,可是当本想在顾客面前表现一下的服务员告诉顾客说“这个菜是我送给你们的”时。顾客却会说为什么要送给我们?”这让服务员哑口无言,双方都非常尴尬。

对于这种情况“海底捞”的经营者也觉得有些无奈,一个变大了的“海底捞”,一个现代化的“海底捞”必然要引进更为现代的管理制度,但是如何在传统与现代之间找到一个平衡,这也是“海底捞”的掌舵人在不断思索与探讨的问题。

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