火锅店如何解决扩张时候的人才瓶颈

新派火锅, 清汤火锅

大部分的火锅店在扩张的时候都会遇到人才问题。连锁餐饮火锅店在扩张的时候面临的人才问题可能更加严重。连锁火锅店与一般组织结构致密的火锅店不同,连锁火锅店需要以对组织的认同为基础来实现组织的凝聚力。

这种要求是源于组织的对内一致性与对外一致性的需求。

一般来说,组织依靠严密的组织制度和管理层级来保证组织的完整性,但是连锁火锅店的分店面虽然从属于火锅店核心,但是相对来说更加独立。

独立的组织机构,较高的地方授权,这些都导致连锁火锅店的地方加盟店有一种天然的远离性。为了抵消这种影响,组织就必须依靠最为核心的火锅店精神来维系整个火锅店。

但是另一方面,连锁机构无论从对公众的宣传还是公众的认知方面来说,都是将整个连锁机构当做一个整体来对待的。

如果一家分体店面不能传达组织精神和维系组织在公众面前的形象,所有的分体店面都会遭受公众的质疑,严重的甚至会影响整个品牌的形象,将大量投入打造的火锅店形象毁于一旦。

所以,维系整个火锅店的一种内在的连续性,是每个连锁品牌所必须解决的问题。而要维系这种联系,保持人才的连续性是一个重要的条件。充分认同组织精神的人才可以将对组织的认同带到扩张后的组织中,这些人加入到新扩张的分支中,可以保证组织的连续性。

一家有特色的火锅店会在消费者心中形成比较独特的印象,而这种印象是由这家火锅店的一线员工或核心员工所传递出来的。更重要的是,一家企业的形象建立是一个漫长的过程,需要很多人长时间的努力,但是毁掉这种形象却非常的迅速。

对于“海底捞”这样一家以服务为特色的火锅店来说,如何将火锅店以服务为本、以服务为核心的理念成功地贯彻到基层中是一个漫长而艰辛的过程。

一家新店,没有几个核心员工,没有几个通过多年工作将“海底捞”文化深入到行为中的老员工,是很难将这种理念贯彻到位的。

但是任何一名核心员工都需要一个漫长的培养周期。“海底捞”这种服务文化又是一种需要以长期训练为基础才能实践的理念,因此培养一个在新成立的连锁店工作的员工往往需要更加漫长的周期。

一名核心员工的调职往往还会牵扯到很多复杂的问题。核心员工对任何一间店铺都有不可取代的意义,他所从事的工作的交接、新的管理的理顺,甚至包括员工的家庭、生活问题都要全面考虑。失去核心员工,还可能带来原来店面服务质量下降的风险,这些都是核心员工调任背后的问题。

可是如果不调任核心员工,全面从零开始培养,“海底捞”的新店面的服务质量很可能难以保障,而这种代价更是“海底捞”无论如何不能承受的。

“海底捞”是以服务和口碑立足的火锅店,任何一点差错都可能会被无限放大,“海底捞”苦心经营多年的基业可能也就不能维系,面对这种风险,“海底捞”只能忍痛放弃快速扩张的想法,而是踏踏实实地苦练内功,培养人才,稳扎稳打,做好每一家店。

即使如此,“海底榜”还是面临着扩张带来的巨大压力。“海底捞”规定,在新开的连锁店中,核心人员至少要有三到五年在“海底捞”的工作经验。即使是一般的员工,也要保证8 0 % 是老员工。

在“海底捞”的最近发展中,为了支持新开连锁店的发展,老店面已经抽调了大量的老员工,这让“海底捞”的新员工人数在不断增加,这已经开第 画 ‘” 潜伏”在成功背后的刺客

始导致顾客满意度的下滑。

“海底捞”的核心是服务,一线人员是“海底捞”的核心资源。虽然“海底捞”做到了全民皆兵,很多熟悉业务的后厨人员和传菜员等二线员工调往一线员工,但是要提高客户的满意度也需要一些时间。也正是这种状况,导致“海底捞”的发展不可能非常快。

在所有餐饮火锅店都在疯狂扩张的时候,张勇却并不着急,他认为自己的这种稳扎稳打的发展方式的价值肯定能在未来的竞争中得到证明。

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