如何培养员工做一名管理者?

新派火锅, 老灶火锅

21世纪火锅店竞争的核心是人才的竞争,拥有一批高素质的队伍才是火锅店保持竞争力的有利资本。

“海底榜”从一个偏僻的四川简阳一路杀到北京、上海、天津、郑州等地 ,可见“海底捞”是很有竞争实力的。张勇曾经说过:“我要把‘海底捞’开到全国的每一个角落,做中国火锅的第一品牌。”

“海底捞”十多年的发展,已经在全国6 个省市(四川、广州、北京、上海、陕西、河南)都能看到“海底捞”的身影。张勇就像他名字中的“勇”一样,是个有勇的人。

然而,作为一个管理者,有勇气是不够的,还要有谋。张勇的“谋”体现在他的“海底捞”不可复制的人才上,这也恰恰是众多火锅店不可缺少的核心竞争力。

张勇对核心竞争力 — 人才是百般地呵护、爱戴。例如,解决员工的住宿问题、各项福利、晋升等。

然而,给予员工最好的东西并不是物质上的,而是培养员工如何也能做一名管理者。

在全国,“海底捞”目前已发展为91家直营分店。然而,分店的管理者并不是张勇的亲属,而是由“海底捞”一个一个培养出来的出色人才。80年代,袁华强出生在四川宜宾的农村里,由于家庭贫穷,袁华强很早就綴学了。然而,綴学后袁华强在“海底捞”找到了一份洗碗的工作。由于他做事勤快肯于吃苦,很快就被张勇发现并提拔。从领班到大堂经理,勤奋的袁华强一路升迁。

2002年 3 月,袁华强升为“海底捞”简阳总店的店长。这个看似光鲜的名头其实并不那么美好。当时的简阳店经营狀况并不好,客流不足,员工缺乏干劲,店面名声不响吸引不到客流。袁华强的第一个施展的舞台就是这么一个“烂摊子”。

但是勤奋的袁华强不负众望,每天坚持去同行的店门口数客人,带着厨师长去同行店里吃饭,寻找新的菜品。经过不断的努力,袁华强在简阳总店推行了一系列改革,如免费品尝新菜品、服务员主动为顾客做家政等,几个月后,简阳总店的生意好了起来。

2002年 8 月,张勇当着袁华强的面在地图上画了几个圈,告诉他“海底捞”要面向全国发展。张勇对袁华强说广你好好干,不要担心失败,干不好,我再给你开一家。”

张勇的慧眼是真,张勇对人才的尊重和理解,张勇英雄不问出处的人才观,为“海底捞”奠定了坚实的人才基础。他用尊重和理解的心态培养了一批又一批的人才。

虽然创业之初的“海底捞”,没有什么高学历的员工,但是这些一路伴随“海底捞”成长的员T.们却都渐渐成为出色的管理者。

“海底捞”的第一批管理人才杨晓丽、袁华强是张勇手把手教出来的,从洗碗到传菜,昔日的董事长手把手地教会了今天的总经理。而这种师徒制的培养方式,在“海底捞”坚持了很多年。

张勇亲自培养了第一批顶尖人才,而这些顶尖人才又培养了下一批人才。袁华强亲自培养了经理林忆;杨晓丽亲自培养了店长王艳。

张勇将自己的人才观总结为“能下蛋的母鸡才值钱”。在一次表彰大会上,张勇曾经这样说有些店长工作是兢兢业业,每天早起晚归,做店长也有好几年了,但是每次评比的时候总评不上一级店。

“一些有能力的人都不愿在她那里干,要不就辞职,要不就是调到别的店里。这表明了什么?这充分表明了你是只公鸡,不会下蛋,只会造就埋头苦干。不会培养人,不会用人,别人看着也干着急,都觉得跟着你没有出息。”

一个有才能的管理者不仅要懂得如何用才,更要懂得如何培养人才。否则,这位管理者就是一个单独的帅,只是形同虚设。“帅”就是要管理“卒”的,然而,人才就在眼下,就是缺少了发现和培养的眼光。这就是“海底捞”的人才体系的重要基石。

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