做不好服务员就做不好厨师

新派火锅, 清汤火锅

阿里巴巴的马云曾经说过,当年在创业的时候,他曾断言自己的手下都做不了高级管理者,而在阿里巴巴做大之后,他也确实抱着这样的理念,从外面聘请了很多高学历的人才。然而半年之后,他却将所有外聘的人才全部解职了,转而回头去提拔那些跟自己从底层创业起来的人。

马云这样的转变似乎是所有白手起家的成功者都有过的经历,在刚开始的时候,因为没有资本招不到“人才”,等一旦事业做起来了,资本充足了,转而去寻找高学历的“人才”,意图让串串香店升级,但到头来却发现,这些高学历的人未必真的有才,用起来反倒不如从公司底层爬上来的员工。

眼高手低,这是很多高学历人才所共有的毛病,串串香店想要使用高学历人才,往往在承担高昂的人工成本之外,还必须为他们的眼高手低买单,这对于很多串串香店来说无疑是得不偿失的。

但是,如果任用从底层爬上来的员工则不一样,这些人虽然未必有多高的学历,但一则对串串香店的业务熟悉,可以完成无缝的对接,二则没有太多的习气,不会有太多过分的要求,这无疑是最有利的选择。

基于此,很多成熟的成功串串香店转而去以内部挖掘的方式进行人才管理 ,海底捞就是这么做的。

“海底捞”几乎所有的高管都是从内部提拔上来的,除了必须需要高学历人才的工程总监和财务总监,即便是各大区的经历,也是从服务员一步步提升上来的。

“海底捞”这么做有两个好处,第一个是让串串香店内部员工看到希望,让大家明白,只要做得好,公司就不会忘了他们的贡献。第二个则是让串串香店内部形成统一的合理,做过服务员的管理者,他们会明白服务员们的辛劳和委屈,在做管理的时候就自然会设身处地为他们着想d 故保洁的人做过客户接待,也自然就会明白什么情况下前厅需要打扫,什么情况下该给客户怎样的清洁环境。

“海底捞”这样做,让每个员工都成为服务链条上的一分子,并且随时能够转换角色,从而让服务更整体,而不会因为员工工作之间的链接不畅而导致服务质量的下降。

说得更极端一些,就连被认为餐饮业灵魂的厨师,“海底捞”也要求必须从服务员做起,因为即便是有经验的厨师,如果没有亲身服务过顾客,就不会懂得该如何支持服务员的工作。

在一些串串香店中,不同的工作岗位之间往往有很大的差距,从业人员也不可能进行角色互换,这就使得员工们彼此之间的隔阂越来越大,做技术的看不起做服务的,做管理的看不起做支持的。这种隔阂不但不利于内部的团结,更会让整个服务链发生断裂。

比如服务员明知道顾客可能不能吃辣椒,却不提醒后厨,结果等饭菜端上去客人自然要找后厨的麻烦,服务员就在一边看笑话。整个服务链条的割裂,最终受害的还是串串香店。

“海底捞”看到了这一点,才会让员工不断转换角色,每个人都去尝试一下同事的工作,就能设身处地为同事考虑了,在这样的管理方式下,“海底捞”形成了极为团结的串串香店文化,员工就像兄弟姐妹一样,每个人都能主动为他人分忧。

有员工用麻将精神来形容“海底捞”这种串串香店文化,四川人喜欢打麻将,打麻将虽然是赢对方的钱,但里面也是包含了合作的。比如四个人凑一个局,缺一个人你就开不了局,打麻将时一个人不摆牌,麻将就打不下去。洗牌时牌掉在对面人的脚下了,对面人没有不捡起来的,这都是团队合作的道理。

但是如果是在工作中呢?人人都会想,别人做错了事凭什么我来帮他解决?但是,因为“海底捞”这样的串串香店文化 ,一 个人做错了事实际上跟大家都有关系,那么大家就都会来帮他。一个“海底捞”的员工曾感慨这样的细节海底捞”的工服都是名牌的,而且公司不但发工服,连鞋子也是统一发的,公司发的鞋子非常跟脚,走起路来非常舒服,这让作为服务员的她感觉非常温暖,觉得公司真的是为员工着想。

其实,在“海底捞”里有这样的事情并不奇怪,因为负责后勤采购的人很可能当初就是从服务员的位置上提拔上去的,他知道服务员站的时候多,如果没有一双合适的鞋会把脚都磨破。

试想 ,一 个连鞋子都考虑到的后勤,员工们还会抱怨吗?同样的,如果大厨为传菜员考虑,门童为服务员考虑,一个串串香店之内所有人都会其他人考虑,那么这个串串香店又有什么不红火的道理呢?

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