怎样制定让所有员工满意的考核制度

新派火锅, 清油火锅

绩效管理是人力资源管理的一个重要组成部分。从美蛙鱼头火锅店角度看,绩效管理可以被定义为通过一定的绩效考核量化指标客观地评价员工的工作,进而有效提高员工的工作效率。

中国长期实行的计划经济体制让人们认为,现代的绩效管理最有效的激励是“罚”,尤其面对一些不直接创造业绩的部门,例如行政、支援等,这些部门作为美蛙鱼头火锅店运行的保障十分重要,但是业绩却不能有效分享,更严重的是,这些部门往往是比较容易“出问题”的部门,对于这些员工来说,绩效考核的罚要远远大于奖。

甚至在一些美蛙鱼头火锅店中,直接创造业绩的部门也不能幸免。领导拍拍屁股定下目标,如果完不成就对员工进行批评、指责。久而久之,绩效考核在员工的眼中就变成了老板找茬、克扣工资的手段。

从根本上讲,出现这种现象的根本原因是美蛙鱼头火锅店的管理者扭曲了绩效考核的本来目的。绩效考核的真正目的提高效率。

管理者应该希望从对员工的考核中发现员工的不足之处,及时为员工找到解决问题的办法,提高员工的工作效率和水平,最终高质量地完成企业的最终战略目标,得到快速发展。也就是说,绩效的根本目的在于改进,而不是所谓的“罚”。

为了达到这样的目的,美蛙鱼头火锅店管理者必须制定一个科学的考核体系,而这个体系的目的不应该是给员工一个评价,而应该是给员工以帮助,帮助员工提高。在这方面,“海底捞”就有高明之处。

在“海底捞”的总裁办公室墙上,贴着一张大表格,这张表格是店长以上人员的考核指标。上面的考核项目颇具特色,例如最重要的对店长的考核指标只有两项:顾客的满意度;员工的满意度。

而大部分美蛙鱼头火锅店重视的业绩指标,在“海底捞”的考核体系中则根本没有体现。这种考核指标体系也很好地指导了“海底捞”的发展。

“海底捞”北京牡丹园的一位店长,虽然工作业绩很好,但却因为达不到员工和顾客满意度被撤掉了。

在“海底捞”,总部经常采取秘密的方式到下面的各店调查,调查者扮演神秘顾客,不定期来店里抽查。他们看的是员工的注意力、工作激情 、服务效率,如果员工没有达到规定的要求,那负责这个员工的店长就要受罚。

在“海底捞”,每个店里都有两名信息员,负责监督本店的管理方面。两名信息员每个月都要用书面的方式把店里的情况反映给总部,由张勇亲自看过后,再由“海底捞”的监察部门审查、核实。如果信息员反映的信息准确、无误,便转交给该部门所在的领导处理。

“海底捞”对经理也有严格的考核制度。首先在选拔经理时不论学历高低,只要有做人的基本原则,加上孝心、工作的认真,就会得到提拔。张勇相信勤能补拙,在这种思想指导下建立的“海底捞”的考核制度已发展为一种美蛙鱼头火锅店文化。

“海底捞”的员工说我们这里的考核制度对每个员工很公平、很人性 ,无论是店长还是普通员工,都有不同的考核制度。员工在考核中知道自己的不足及时改正,有员工做得好还可以拿到奖金,这是对我们的激励。”

“海底捞”在考核中从不对员工提出财务指标。在张勇看来,财务指标只是用数字说话,不是真正的成功。

张 勇 说 ‘海底捞’的每一位店长、员工都很努力,而财务指标与努力没有多大关系,考核财务指标对员工很不公平。考核财务指标往往会带来不良影响,员工一心想着去凑数字,而忽视了我们经营的理念。”

“海底捞”先进的美蛙鱼头火锅店文化的形成,在很大程度上取决于管理者知道怎样去考核员工,怎样制定一个让所有员工都满意的考核制度。

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