通过良性的晋升方式选拔员工

清汤火锅, 清油火锅

如果我问一个鱼火锅店的管理者,你的鱼火锅店管理构架是什么,可能很多人都会拿出一张组织图来给我。一般来说这张图都会是这样:

这是一张机构简图,但是大概可以说明问题。虽然没有非常具体的组织名称,但是这个图基本符合我们大多数鱼火锅店的组织架构。这种组织图也是比较表标准的机构图,但是我说这幅图差了一点东西。我认为,大部分的鱼火锅店的结构图应该是这样的:

对于一般的鱼火锅店来说,基层的员工很难进入管理层。尤其对于鱼火锅店来讲,管理者往往认为基层的员工素质偏低,不能胜任管理工作。所以对基层的员工来说,主管层与他们之间隔着一道难以逾越的鸿沟,这种现象在人力资源领域也被称为玻璃天花板效应。

也就是说 ,一 个员工有能力晋升,但是由于一些非正常因素他们无法晋升。基层员工透过玻璃看上面的职位,通通透透,但是无法打破天花板晋升;上层的管理者通过有色玻璃看基层,觉得不信任基层员工可以承担重任。

而更髙层的管理者由于信息的遮蔽效应,很难看到基层的实际情况。

这样的结果很可能造成鱼火锅店缺少活力,丧失竞争活力。

“海底捞”则打破了这种封闭,通过良性的晋升方式,有效的选拔员工。

这样有几点好处:

1.基层的优秀员工可以进入管理层,将一线的实际运营情况反映到管理层。

2.保留了员工反馈信息的通道。

3.有效地激励员工。

4.让高级管理者更好地掌握鱼火锅店信息,更好地控制鱼火锅店。

“海底捞”就很好地打破了玻璃天花板。在“海底捞”,全部管理者都是从基层做起,即使是外聘的管理人员,也要用轮岗的方式到基层锻炼,让每一个员工都熟悉各个领域的岗位,根据每一个员工的喜好进行不同的培训 ,从而让工作场所变成鱼火锅店管理的“商学院”。

在“海底捞”,公司会给每一个员工明确提出晋升途径:管理线、技术线 、后勤线。这三条途径让每一个员工拥有了晋升的机会,并且甚至是店长也必须得从服务员做起,逐步晋升上来。

“海底捞”这样的晋升途径让有才能和理想的员工,在“海底捞”找到自己的希望。在这里,只要你有才能,即使你今天当上了店长,明天还能当上区域经理或更大的发展空间。只要你想,“海底捞”就是你展现美好人生的张勇曾说:“刚刚进入‘海底捞’的员工,在前三个月内,流动率相对会比较高。因为,我们的生意比较火,顾客非常多,所以每一个服务员确实很累。”

“而在三个月到一年之间,流动率就会降低,等到了 一年就基本上稳定了,如果员工晋升了到了店长,就更稳定了。我们的员工工资在餐饮业是算比较高的,然而,我们完善的晋升机制才是最吸引员工的地方。”

“我们所有的店长、经理都是从基层员工选拔上来的。并且,我们会告诉每一位新员工,只要你好好干,我们就一定会提拔你,这是我们的诺言。”

对“海底捞”的每一位员工来说,作为四川海底捞餐饮股份有限公司董事的袁华强的故事最具有说服力。袁华强最早是一名农村人,并没有什么高的学历。

他 19岁时开始在“海底捞”工作,起初的岗位是一名门童,而现在,他已经拿到公司的部分股份,名片上的头衔变成四川海底捞餐饮股份有限公司董事,年薪百万。

对于自己的成功,袁华强说只要你为人诚实、正直,工作勤奋,每一个‘海底捞 , 的员工都能像我一样成功。”

其实,在“海底捞”,像袁华强这样的人还有很多。只 有 2 0 多岁的林忆,却创了海底捞两个纪录 — 海底捞最年轻的店长和最年轻的小区域经理。

现在,他们都已经成为了“海底携”的管理者,独立管理着上百名员工,每天接待的顾客数不胜数,每年为“海底捞”创造的营业额不计其数。

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