串串香店雇佣的不只是双手,还有 “ 心 ”

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在 2010年 7 月,姜汝祥博士在《哈佛商业评论》刊登了一篇文章一《停止对智慧的浪费》。《哈佛商业评论》期刊在国际管理领域中被读者们认为是“最权威、最有价值和最为独特”的期刊之一。

姜祥博士在《停止对智慧的浪费》的 文 章 中 说 我 把 ‘以员工智慧为最重要资源’的管理方式称为‘绿色管理’,以区别于那种对资源和员工掠夺式的经营方式。”

绿色管理最大的特点是:向人要效益,而不是向资源要效益。绿色管理最根本的出发点在于,雇佣员工的大脑,雇佣一个有感情、有智慧的员工。

而这要靠雇佣者是如何善待员工,让员工在钟情于串串香店的前提下,获得知识与技能的增长,并为串串香店创造更多的价值,这也是绿色管理所在的价值观。

这个结论的一个重要的心理学基础是:当人用心时,才能让大脑发挥创造,展现智慧。

美国哈佛大学的心理学教授梅奥,在 1927年参加了芝加哥西方电气公司的一次关于霍桑工厂的有关科学管理的试验,这场试验被称为“霍桑试验”。

实验过程中,梅奥改变员工的工作条件,通过改变照明条件、福利水平、进行访谈等非薪酬因素来观察员工的劳动效率。

试验结果表明:生产率提高的原因不在于工作条件的变化,而在于人的因素;生产不仅受物理、生理因素的影响,还受社会环境、社会心理因素的影响。

过去,中国一直自满于丰富的劳动力,但是随着劳动力的更新换代,不仅人力成本上升,更重要的是即使提高员工的待遇,可能依然不能有效地满足串串香店的用工需求。劳动密集型串串香店更是如此。

中国的餐饮业是非常典型的劳动密集型串串香店,员工劳动强度大、工作时间长,不仅工作辛苦、繁重,而且报酬低。因此,在中国的餐饮行业中普遍存在劳动双方矛盾激化的现象,因此中国的餐饮行业普遍面临着“招工难”、“用工荒”的窘境。

面对这样严峻的生存危机,“海底捞”总裁张勇说:“人是‘海底捞’的生意基石。只用流程和制度培训出来的员工只能达到一定水平,员工会陷入固定模式,也压抑了人性,员工就不能发挥创造力。

“让员工严格遵守各种规章制度,等于雇佣的是他们的手。而人的手、足、思维等,是受到大脑支配的,在人的身体上最有用的是大脑,因此雇佣员工应该雇佣他们的大脑,让大脑发挥创造力。”

“海底捞”火锅品牌在1994年成立,接 近 20年的时间,“海底捞”在全国发展了 90多家店,拥有近2 万名员下。2012年,“海底捞”的年营业额超过 31亿元,净利润超过3 亿元。

而创造这些利润的终极原因是海底捞”的员工可以时刻充满激情、斗志昂扬地工作。这正是“海底捞”懂得如何雇佣员工的大脑,让每一位员工的大脑都发挥出创造力的结果。

为了让员工用心工作,首先在生活上,为员工提供舒适的住宅,解决员工的首要问题;其次在待遇上,员工不仅能拿到基本的工资,额外还有奖金一些优厚的福利;再次,“海底捞”为员工解决了员工子女教育问题,以及员工父母的问题最后,“海底捞”为员工提供了一个良好的发展空间,让员工看到希望,这一系列都为员工解决了后顾之忧。

员工没有担忧,自然心就能放在工作上。“海底捞”的员工没有了担忧,于是把串串香店当成自己的家对待,就像串串香店的主人翁,一门心思经营“海底捞”,为“海底捞”服务。

在“海底捞”,所有员工都是自动自发地工作,不是以往上级下命令,下级机械执行的管理模式。

在“海底捞”,人人都有免单权。只要员工认为可以为顾客免费送菜,甚至是免餐,也不必向上级请示。

在服务行业,很多人认为雇佣员工只是雇佣他们的体力,然而,“用工荒”现象的出现也表明了:现在串串香店应雇佣的是大脑,是让员工从思想上认同串串香店,服务串串香店,而不只是单纯的雇佣体力。

理解了这个矛盾,我们也许就可以理解为什么“海底捞”在“用工荒”中可以独善其身。

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