到底是谁成就了 “ 海底捞 ”?

清汤火锅, 老灶火锅

是谁成就了“海底捞”?如果说这是一本单纯的故事书,我们可以说奋斗在一线的服务人员锻造了“海底捞”,但是作为一本介绍成功案例的管理书,这个答案就不是那么简单了。首先必须肯定,“海底捞 ”的一线团队是“海底捞”神话的缔造者,这毋庸置疑。虽然火锅这个行业的技术含量不是很高,但是“海底捞”却拥有一个充满激情的一线员工团队。

正是靠着这支团队,“海底捞”已经成为餐饮界的领军的火锅店,并且在火锅店内部的员工凝聚力和在对外顾客的服务质量上建立了自己的核心竞争力。而“海底捞”独特的激励员工的方式则是保持员工积极性的法宝。

“海底捞”董事长张勇认为餐饮行业取胜的关键在于服务质量。这就要求把4海底捞’特色的服务理念灌人所有的一线员工,要做到顾客满意度与标准的流程和一线员工的创造力结合起来。火锅店员工的创造力是激励出来的,而不是管理出来的。”

激励员工需要一个全方位的系统,这个激励系统应该可以有效提高员工满意度,进而提高一线服务质量。这种提高不仅可以有效提高客户满意度,还可以直接降低餐饮业的生产成本。

“海底捞”的员工激励系统,是建立在对员工群体需求的理解、对人性的理解以及对餐饮业服务的理性认知上的。

“海底捞”的激励系统是建立在满足每一个员工的需求的基础上的。这种需求不仅仅是保障员工的基本生活需求,更重要的是提供了一种让员工切实地感受到自由和被尊重的环境,让员工可以更自由的发挥个人潜力和创造力,从而为火锅店的发展而拼搏。这些是“海底捞”激励系统的低层次需求保障。

“海底捞”的激励系统还提供了完善的自我实现保障。“海底捞”为岗位都设计了晋升和发展规划,这些发展都是从基层开始,逐级上升的。“海底捞”的每一个员工都可以根据自身的需求来选择在“海底捞”发展的途径。

这个可以概括为“海底捞”的两级激励制度。其实这个激励方式在国内并不新鲜,但问题是为什么“海底捞”可以如此成功地实践它。

我们把话题稍微扯开一点,中国的火锅店提出火锅店文化的概念大概是20年前,但是我们会发现,有的火锅店真的从火锅店文化的贯彻中得到了核心竞争力,可是有的火锅店却只是停留在形式上。这种现象产生的原因是什么呢?

这就涉及是谁成就了“海底捞”的第二个层次:火锅店文化的贯穿问题。

“海底榜”的员工激励体制非常先进,它让“海底榜”的员工有盼头,觉得自己真正属于这个火锅店。

但是“海底捞”的激励体制更为重要的一环是海底捞”建立了一套完善的人才选拔制度,保证大部分管理层人员是从最基层进行选拔的。

这种做法除了可以给员工一个切实的例子去模仿外,更重要的是保证了“海底捞”的火锅店文化可以有效贯穿到火锅店的一线员工心中。

从基层提拔的管理层人员比较了解基层员工的想法,可以实现与基层员工的有效沟通,同时通过自己的解读将抽象和难以理解的火锅店文化变为更有利于一线员工理解的方式。

而反过来,这些一线员工进人管理层,他们会将自己从事一线工作时遇到的问题,尤其是一些火锅店为文化方面的问题直接反馈到火锅店的管理层中,这非常有利于火锅店文化的革新与完善。

换句话说,这些从基层一点一点提拔起来的管理层员工,对于“海底捞”神话的缔造功不可没。

在“海底捞”,员工除了人职前的培训,在工作期间,不会有其他任何额打造 ” 海底捞”一样的创造力

外的培训。在公司例会上,会解决在工作中所面临的所有问题。

如果员工有什么创意、困难,都可以在例会中提出来并解决。这在很多中国火锅店中是难以做到的。并不是不能开创出这样一种制度,而是这种制度无法运行。

中国的员工很难开口与自己的上司直接对话,即使对话,也往往受到情绪、习惯等方面的影响而无法真正实现有效的反馈与沟通。但是“海底捞”做到了。

为什么?

因为坐在他们面前的人并不陌生,也许之前他们还同住在同一间宿舍,每天晚上谈论同样的理想,这样的老大哥询问你工作中的困难,当然没有什么不能开口的。

这就是“海底捞”成功的另一个秘诀。

事实上,中国的火锅店不是缺乏制度,中国火锅店的管理者,尤其是中青年的管理者,都接受了完善的制度教育,仿照最先进的管理理念制定几个管理政策没有什么问题,但是这些政策的执行却会非常困难。

这是因为中国火锅店的管理层离基层员工太远了,管理者的声音很难传递到基层员工的耳中,这就造成了中国火锅店管理政策很难达到预期的目标,管理者的水平很高,但是火锅店没有起色。如何解决,“海底捞”为我们提供了一个参考答案。

,
上一篇文章
“海底榜”时刻要面临信任被滥用的问题
下一篇文章
串串香店雇佣的不只是双手,还有 “ 心 ”

其他火锅相关文章推荐

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注

填写此字段
填写此字段
请输入正确的电子邮件地址。

菜单