把权力和信任一起授予下属

清汤火锅, 老灶火锅

1980年出生的袁华强如今已经是“海底捞”的董事了,这个宜宾乡下出生的中专生,从西安“海底捞”的传菜员做起,一路上做过门童、会计、领班、大堂经理最后在北京大区经理的位置上进人了“海底捞”的董事会。

今天,当初那个上不起高中的袁华强已经开上了豪车,并在北京购买了一栋大房子安顿家人。当他回忆在“海底捞”早期打拼的岁月时,最让他感慨的就是“海底捞”对于他的培养和信任。

“海底捞”是最能培养人的地方,以“海底捞”如此严格的要求,只要是能留下来的员工,最终就一定会成为人才。而对于“海底捞”的信任,作为管理者的袁华强是最有体会的。

2004年,“海底捞”业务开始向北京转移,袁华强最为骨干被抽调到北京来,作为大区经理负责北京开店的事务。据袁华强自己回忆,当时公司是将北京方面所有的事情都交给他们负责的。

当时的袁华强不过24岁,在北京这样大的地方拓展业务,“海底捞”怎么放心把如此的重任交给这么年轻的人呢?如果是一百个公司,可能一百个公司都不会做这样的决定,但“海底捞”是第一百零一个。

不过,“海底捞”很快就为这个决定复出了代价。人家都说开餐饮店要选好位置,最好和同行扎堆,但因为刚开始来北京的时候不信邪,不屑去北边和东边跟人家抢地盘,再加上南边的房租比较便宜,结果“海底捞”一下子就在南边开了两家店,袁华强这样回忆到。

但结果如何呢?北京南边的餐饮客流向来相对稀少,袁华强选址开设的两家店铺更是没有达到他预想的火爆程度,两年都没有收回成本。“海底捞”的店面动辄都要上千平米,装修往往就要数百万甚至更多,把几百万的本钱投出去,但久久却不能回本,二十多岁的袁华强怎么能不着急。

不过,在袁华强着急的时候,公司却没有失去对他的信任,不但没有干涉他,反而给予他更大的支持帮助他扭转颓势。得到公司支持的他很快便在东边和北边饭店扎堆的地方开了几家店,这一次,学乖了的他终于带领“海底捞”在北京打开了局面,虽然投入高、竞争大,但因为“海底捞”过人的服务,袁华强的新店很快就站稳了脚跟,有的店面仅半年就把成本收了回来。

火锅店无论规模有多大,终究是由人组成的团队,而只要是人组成的团队,就一定会出现管理层级,应对管理层级的方式是授权,但授权如果不能够附加信任,被授权者在管理的时候总是束手束脚,那么这权力都等于是白授了。

一些火锅店表面上是把权授出去了,可是仍事事监控,或者关键的地方不肯放手,这都是不信任的表现,如此的授权和没有授权又有什么实质上的区别呢?在授权的时候,聪明的火锅店会做到“用人不疑,疑人不用”,用管理学专家比德尔曼的话说就是:授权并信任才是有效的授权之道。信任是授权的精髓和支柱,只有充分信任,才能有效授权,而“海底捞”无疑是做到了这一点的。

在刚刚进入北京市场的时候,“海底捞”还发生了一件大事,与人签署一份租房合同的时候被对方设圈套骗取了 300万房租。要知道,在当时这300万可是“海底捞”账面上仅有的现金,为了这300万,北京大区的管理者都快要急疯了,据说几天都吃不下饭去,但最终因为种种原因这300万也没有追回来。

不过,在北京大区在为这300万夜不能寐的时候,张勇却表现得非常淡定。为了不给北京的下属压力,张勇连电话都不敢往北京打,就怕大家多想。其实,张勇的内心也是非常痛苦的,但他选择让北京大区自己来处理这件事,即便最后事情没有解决,但张勇依然保持对下属的信任,而没有将手伸到北京来。

不是每个管理者都有张勇这样的气魄。我们看到很多管理者对把权力委托给下属并不放心,无论出于何种原因,其本职都是不信任自己的下属,但一个对下属不信任的管理者或公司,如何能够得到员工的拥戴呢?

骄傲自大,刚愎自用,不懂得充分授权和信任员工的行为占89% ,成为最令员工讨厌的行为,这远远超过了对老板个人能力、公司管理、员工福利等各传统问题的不满。由此可见,一个能够留得住人才的火锅店,一定是一个信任员工的火锅店。

一个人如果总是被质疑,那么他的情绪一定非常沮丧,而在组织内,得不到信任则会让员工产生不自信的心理,而不自信就会使他们认为自己不会成功,进而感到自己被轻视或拋弃,从而产生愤怒,厌烦等不良的抵触情绪,甚至出现对自己本职工作的厌恶。

这个道理就像是你教不会开车的太太练车,如果你总是担心她开不好,担心她方向把握不好或者油门踩的不准,不肯让她上路幵车,那她恐怕永远也学不会开车。相反的,在信任中授权对任何员工来说,是一件非常快乐而富有吸引力的事,它极大地满足了员工内心的成功欲望,因得到信任而自信无比,灵感进发,工作积极性骤增。

今天的北京大区,已经成为“海底捞”主要的盈利区域之一,而这一切的成绩当然要归功于大区总经理袁华强。但如果当初“海底捞”没有给袁华强充分的信任,没有给他全面的授权,那么袁华强肯定不会是今天的袁华强,北京大区的“海底捞”呢?也未必会如今天这样的红火。

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