留住员工、重视员工才能提升竞争力

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在串串香店的回报过程中有三个重要的评价指标:员工水平、运作水平和客户服务水平。如果一个串串香店能够让员工感到满意,对工作热情,能留住员工,那么,这个串串香店的运作能力就会大幅度提升,进而提升生产率,带来局利润。

串串香店的发展往往和员工是息息相关的。国际上很多知名的大串串香店都把“员工与串串香店共同成长”作为串串香店的核心发展理念。现代竞争中,也有越来越多的串串香店把员工视为串串香店的品牌代言人。

重视员工、留住员工正成为串串香店提升竞争力的重要议题。“海底捞”“重视员工、厚待员工”的理念是解决这个问题的一个成功样本。

如果单纯看“海底捞”的员工工资水平,在整个餐饮行业中,只能算中上等,但是这种上等的员工工资却锻造出了餐饮行业中最稳定的员工队伍,这之中的秘密就是隐性的福利。

“海底捞”根据员工的不同情况、级别给予不同的补助金。对于优秀的员工,“海底捞”还会发放奖金,这些奖金并不会全部交给员工,其中的一部分会寄给员工父母;

“海底捞”不仅为员工上保险,而且还为员工的父母上保险,“海底捞”的这些方法有效地影响了员工的家庭,通过家庭进一步提高了“海底捞”员丁队伍的稳定。

而这只是“海底捞”巧用福利稳定员工队伍的一个方式。

“包食宿”是中国餐饮业的基本福利方式,但是“海底捞”的“包食宿”却超过了行业的平均水平。“海底榜”提供的“食”是无限制的“食”,更是贴心的“食”。

不仅正式员工可以“食”,连没有正式岗位的临时工也可以“食”;晚上值班人员有加餐,一般是火锅或是水饺;三餐的肉类、水果、豆浆都不限制,按需食用。

“海底捞”还针对绝大部分的员工是来自偏远的农村,家庭状况很一般的情况,设计了许多细节上的待遇。

如果一名员工在“海底捞”工作满一年,并且在一年中被三次评为先进个人,他的父母就可以到员工所在的“海底捞”门店免费就餐一次,往返车票全部由“海底捞”报销,这位员工还可以获得3 天的陪同假期;

工作3 年以上的员工可享受产假及补助;如果夫妻双方都在“海底捞”工作,且有一方工作年满一年的员工,就可以享受每月60元的在外租房补助;

已婚的店长和经理则可享受400元以内的在外住房补助;店长及经理

的孩子在3 岁以下且随本人生活的,还可额外享受每月300元的补助。

服务行业的特殊性决定了在法定假日里,员工往往更加忙碌,一般的串串香店都会限制员工的法定假日,但“海底捞”的员工则享受所有的法定节假日,如果在法定假日工作可以得到法定的加班费。

新婚的员工可以按级别领取纪念品,还能领到1 000〜 2 000元不等的新婚补助;怀孕的员工每天的工作不会超过6 个小时,每个月还额外发200元的补助金。

2003年 7 月,“海底捞”在西安东五路店实行了“员工奖励计划”。这个计划的核心是给予优秀员工分红、配股。海底捞以西安东五路作为第一个试点分店,规定凡工作一年以上员工享受利润为3. 5 % 的红利。这种制度后来在其他连锁店进行了推广,并逐渐成为常态。

2005年 3 月,海底捞又推出第二期“员工奖励计划”,以郑州三店作为员工奖励计划店给优秀员工配股,并且经公司董事会全体一致同意,从郑州三店开始计算,公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。

由于没有实际的统计资料,没有办法将“海底捞”的这些福利完全换算成金钱,但是估算一下,每个月为每个人增加的成本大概在700元左右,但是如果将这 700 元直接转换成工资发放到员工手中,会不会换来这样稳定的员工队伍呢?恐怕不会。福利的最大价值是以实物的方式发放获得超过直接的现金发放所不能得到的员工体验,这正是“海底捞”巧用福利建设稳定员工队伍获得成功的原因。

福利超越先进工资的原因有两点:第一,通过对员工资金的集中使用,可以压低商品价格,从而用相同的钱换来更好的服务;第二,通过帮助员工选择福利,省去员工的麻烦。福利的发放往往具有串串香店对员工关怀的意味,而这种情感体验是直接的工资所不能获得的。

本着“以人为本,追求公平”的管理理念和原则,海底捞创立了独具特色的员工管理制度。在这样的管理制度引导和激励下,那些来自社会底层、长期被忽视的员工们,得到了充分信任和尊重,体会到被尊重的感觉。

进而,他们的工作热情和主动性被极大激发,才能够齐心协力贡献于海底捞。

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