“服务利润链”是由詹姆斯• 赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授在1994年提出的，是一种表明利润、顾客、员工、火锅店四者之间关系并由若干链环组成的链。

这种理论认为:服务利润链是一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度”与生产力之间联系起来的纽带，他是一条闭合链，具有循环作用，并且在其中的每一个环节都非常重要，直接决定着其后的环节，而使串串香店盈利才是服务利润链的最终目标。

这条链条的几个核心是:客户的忠诚度决定着每个店的利润，忠诚的客户能给串串香店带来很大的利润空间;客户的满意度直接影响着客户的忠诚度，客户的满意度是由火锅店提供的服务价值所决定的;服务价值是由串串香店员工的满意度和忠诚度决定的。

也就是说，串串香店内部员工的满意度直接决定客户的满意度，客户的满意度决定利润，所以，满意的员工= 高额的利润。

服务利润链是由员工能力循环、员工满意度循环、顾客忠诚度循环、企业盈利循环构成的。其中，四个循环之间可以相互作用，最终目标是串串香店盈利循环。

“海底捞”在员工满意度方面做得好，这就间接地提高了顾客满意度，当这个循环完成的时候，“海底捞”就赚到了实实在在的利润。这样，在“海底捞”获得利润的同时，还使得员工满意度良性循环，如此环环紧扣，无限循环下去，“海底捞”就会在不知不觉中不断创造和积累财富。

这就是“海底捞”超过30亿元营业额的来源。

无论是菜品还是服务，如果没有消费者的认可，别说扩大规模，就算是生存下去也是不可能的。

可是在餐饮这样同质化严重的行业，想要获得消费者的认可，就必须要不断地推陈出新，因为如果你有什么过人之处，竞争对数很快就能照搬过去，这样你就又会“泯然众人”。

不断地推陈出新，这能够让你永远保持一个独特的个性,要知道，创新是能够被模仿的，但创新的精神是没人能过拷贝的。而保持个性，这便是保持了创新的基因。

个性化的菜单、个性化的服务，这些为“海底榜”在竞争中立足起到了重要的作用。服务于菜品的双重创新，相当于为“海底捞”提供了双倍的竞争优势。