“海底捞”十几亿的利润从何而来

清汤火锅, 老灶火锅

2003年,“海底捞”年营业额3 亿元,2008年,“海底捞”年营业额攀升至 6 亿元,2009年,“海底捞”营业额近10亿元。2012年,“海底捞”的年营业额超过30亿元。这些惊人的数字,是从何而来呢?

是从“海底捞”高品质的服务中来,那么这种高品质的服务又依赖于什么?依赖热爱服务、主动服务的一线员工。

“平等、自由的意识会激发员工更多的激情,能够让这里的每一个员工把‘海底捞’当做自己的事业。”

曾经有一位顾客在“海底捞”就餐时,发现手机欠费了,随意地说了一声“这要是能冲话费就太好了! ”这句话被“海底捞”的一个服务员听到,他立刻跑在店外,买了一张充值卡送到了这位顾客的面前。

在“海底捞”,这样的故事数不胜数。要想把服务做好,首要的原则是:员工愿意为顾客服务,并且以给顾客提供最周到的服务为骄傲。而要达到这个目的,增强员工的归属感是十分

必要的。

精于管理的“海底捞”,为了提供高品质的服务,“海底捞”一直将善待员工作为内部管理的核心目标。

提高员工的授权,让员工感受到自己可以参与到火锅店的管理中,是“海底捞”提高员工归属感的第一个措施。

在“海底捞”,即使是最底层的服务员也有给顾客打折、换菜,甚至免单的权力;“海底捞”还鼓励员工创新,在“海底捞”的各个办公室里的墙上都会贴着一张“金点子排行榜”,这就是“海底捞”创意服务的源泉。

每个月“海底榜”都会由区域经理和各大部长组成创新委员会,对员工们的每一个创意和点子做出评论。假如员工的一个创意点子被采用,这个员工就会得到200元左右的奖励。

为员工提供领先行业的福利是“海底捞”的第二个措施。

“海底捞”为每一位员提供免费的住宿,而且宿舍全部为正规住宅小区,甚至配备空调、洗衣机、电脑等。

员工宿舍离工作地点都非常近,不会超过20分钟。虽然这让每一个连锁店一年多付出了 50万元左右,但是所带来的收益却远远高于这些成本。

“海底捞”像亲人一样地对待员工的火锅店管理模式,让“海底捞”的员工流动率远远低于我国餐饮业员下平均流动率。

“海底捞”有近2 万名员工,流动率始终保持在10%左右,而我国火锅店的平均流动率为28.6% 。

“海底捞”较低的员工流动率保证了火锅店的正常运转,让管理者从繁重的招工工作中得到解放。

在“海底捞”,评价一个区域经理或店长是否合格的标准是顾客满意度和员工满意度。虽然在“海底捞”没有人对营业额负责,但 是 在2012年,“海底捞”的营业额超过30亿元。

“海底捞”的 管 理 模 式 可 以 总 结 为 企 业 对 员 工 好 — 员工有干劲 — 员工对客户好 — 客户体验良好 — 忠诚顾客再次消费和口碑推广 — 火锅店获利。”这种模式在现代服务营销理论中被称为“服务利润链”

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