串串香店应从各方面给足客人面子

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从财务的角度去看,任何服务最终都会转化为成本,这也决定了任何一家串串香店在提供服务的时候都要算一笔账:我所提供的服务是否超出了应有的范围,过多强调服务是否会让我的经营收益受损甚至面临亏损。

“海底捞”也面临这样的问题。作为一家以服务为核心优势的火锅店,“海底捞”对基层员工授权免单是很多人知道的秘密。“海底捞”这样做的本意是给员工最大的自由,让员工可以尽最大可能满足顾客的需求。但是当这成为“公开的秘密”之后,不良的后果也开始逐渐出现。一些顾客恶意地利用这些规则,扰乱“海底捞”正常经营的行为也逐渐增多。

北京七店的服务员曾令敏就曾遇到这样的顾客。

“有一次,来了三位顾客,刚进门坐下,其中一位顾客就要求送一份花生米。但是,花生米并不是免费赠送的。尽管我有让顾客满意的授权,但是我却不喜欢这样做。”

“没有要到花生米的顾客没有善罢甘休。他们又开始要求拿其他免费的食物,我只能对他们说:‘姐,我们这里等坐的小吃是免费的,您如果需要,我可以给您拿些。’”

“三位顾客在就餐中途,又开始问我要餐巾纸。拿到纸后还冷冷地说:‘纸是免费的吧,要钱就拿走。’总之这三位顾客一直在挑服务的毛病,到了买单的时候,还说‘这里连东西都不送,下次谁还来啊! ”’

“还有一次,来了一桌客人,刚坐下就有一位顾客说:‘每次来都会送潮州牛肉丸,这次也要送。’可是当时我们并没有送菜的活动,可是这些顾客还是坚持要求必须送,还说:‘你不是当官的,你不敢;让领班过来,他敢送。’于是,领班过来了,送给他们两份面条。”

依然是北京店的一个故事海底捞”的一位服务员在结账时多收了顾客一杯扎啤钱,尽管很诚恳地向顾客道歉,并表示马上退钱。但是,顾客听都不听,说这不是退钱的问题,我现在很不满意,我知道你们有打折、免单的权力,我不想让你们免单,但是你必须要给我打5 折。”双方僵持了一会 ,已经无法处理了,领班最后给这些客人打了 5 折。

上海“海底捞”也遇到过类似的问题:一天晚上9点多,来了 4个年轻人。菜刚上桌还没怎么吃,他们就叫服务员过来,说他们点的海鲜组合中,有一只生蚝少了一块肉。

服务员跟他们解释,可能是敲生蚝时,不小心敲掉了。并提出:要么给他们加一个生蚝,要么把这个菜退了。可是他们说什么也不同意,不退,不换 ,不要赠送,非要片区经理的电话。最后我们把片区经理的电话给他们了,并给他们免了单。

通过这些例子我们不难看出,“海底捞”的服务人员可以为顾客免单的权力被公众知晓后,一些顾客故意利用这些规则,这给“海底捞”增加了许多成本。

“海底捞”作为一家火锅店,赚钱是目的,如果不能创造利润,那么“海底捞”也就没有存在的意义了。但是将服务作为特色的“海底捞”又不能放弃服务,该怎么办呢?

其实一般的串串香店都会遇到这样的矛盾:提升服务质量带来的必然结果是成本的增加,也就是利润的丧失,但是如果不提供服务又很难在市场上立足,该怎样在其中找到平衡呢?

寻找平衡,实际上是一种双向的思维。

第一,注意客户政策的保密。这有一些类似于商务谈判,如果我们提前将底牌透漏给了对手,那么我们在这场谈判中必然失利。服务实际上也是一种服务人员与顾客之间的博弈,对于涉及成本的服务方式,能够节省当然还是要节省。

从“海底捞”的例子中我们也能够看出,顾客之所以向基层员工提出各种不合理要求,正是因为他们掌握了“海底捞”的服务底线。

第二•制定制度,限制一线员工的权力。这种限制说是对员工的限制,其实是给员工在面对无理要求时的一种武器。

例如,“海底捞”明确提出了基层员工的免单范围,这样,当顾客要求免单时,服务人员就可以理直气壮地反驳说自己虽然有授权,但是授权有限,

不能提供这样的服务。表面上限制的是员工,实际限制的是顾客,这就是控制无限服务的智慧。

我们回头看“海底捞”在处理这些过度服务要求时,没有一次是直接拒绝客人,甚至大部分最终都做出了极大让步,这是为什么?

“海底捞”的正面形象建立是非常困难的,但是摧毁它却很容易。只要有几个这样的客户没有处理好海底捞”苦心经营的品牌形象可能就要土崩瓦解。为了避免这种情况,“海底捞”只能退步妥协。

这是很多串串香店都无法做到的。大部分串串香店遇到类似的事情时,都会第一 时间从降低成本出发,但是这往往会牺牲服务。

但是“海底捞”没有这样,表面上还是给足了客户面子,做到了“你伤害了我,我一笑而过”,过后从中寻找制度上的问题,这才是一个成熟串串香店应有的做法。

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