开小火锅店学海底捞,那么海底捞学谁呢?

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2015年 12月 2 0 日,在最新发布的《2015年中国餐饮排行》榜单中,海底捞位居呷哺呷哺和黄记煌之前,再次名列榜首。海底捞的成功让它成为火锅行业竞相学习的对象,很多同行都来海底捞取经,一些商业培训机构更是将海底捞当作典型案例来分析,有了这么多的光环,海底捞无疑成了中国火锅行业的一块金字招牌。

海底捞的成功并不是与生俱来的,就像我们之前所描述的那样,海底捞每一步向前都走得非常艰辛。翻开海底捞的成长历史,这当中除了海底捞人在董事长张勇的努力下克服一个又一个的困难,还有它们向火锅行业优秀者一点一滴的学习。

2006年,海底捞已经在全国开设了十几家店面,业务也从四川一隅拓展到了西安、上海等大城市。店面越多,规模越大,公司在食材配送方面就越感觉到力不从心,几次因为物流配送的原因而出现问题之后,董事长张勇就动起了心思学学别人是怎么做的。

张勇想,“外国大型连锁餐饮,像麦当劳,在全世界有几万家店面,却能保证食材一致、口味一致,人家的物流一定有可以借鉴的地方。”于是,张勇找到了为麦当劳提供供应链服务的承包商夏晖公司,聘请夏晖公司帮助海底捞建设了自己的现代化物流中心。

后来,随着海底捞的分店越来越多,夏晖公司提供的物流服务已经无法满足海底捞的也许需要,于是张勇转而向世界最大餐饮供应链服务商美国西斯科公司学习,建成了北京、上海、西安、郑州四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。

说起海底捞学习西斯科公司,还有一段有趣的故事。其实最初决定替换物流服务商的时候,张勇并没有想自己建立物流基地,而是打算与西斯科公司合作。为此,张勇还亲自跑了一趟美国,登门拜访西斯科公司的高管。

没想到的是,西斯科公司根本不认为中国会有值得他们考虑的市场,自大的西斯科高管不屑于海底捞合作,于是提出了“等海底捞的产值达到一百亿美元再谈合作”的“建议”,直接送张勇“走人”了。碰了一鼻子灰的张勇非常愤怒,但转过头一想,别人能够做到的事情,

中国人为什么做不到。西斯科虽然不肯合作,但海底捞却可以学习它,在搜集了大量有关西斯科公司管理和运营材料之后,海底捞归纳出了西斯科独特的运营体系和管理经验,最终建立起了属于自己的集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。

张勇并不是经常出国,但每一次出国,他总能够从其他国家的餐饮业当中拿回一点经验来。2012年时,张勇到美国出差,在就餐的时候,他特意想看一看美国人是如何调动服务员的服务热情的,于是便看到了小费制度。

美国人是最乐于给人小费的,而服务人员收了顾客的消费,自然是要为顾客提供最热情的服务。但中国人不一样,中国人虽然大方,但并没有可移植的成功经历给小费的传统,在中国推广小费制度无疑是不行的。

小费制度虽然学不来,但张勇却在它的基础之上发明了“计件工资”制度。“计件工资”在其他行业很常见,但在小火锅店却从未出现过,因此一开始推行的时候受到了很大的阻力。员工们因此想要多一点报酬而互相竞争,甚至为此伤害了海底捞“互助”的小火锅店文化,基层管理者也对此持否定的态度。但是在几经考虑之后,张勇还是觉得“计件工资”制度是可以推行的,于是顶住阻力在海底捞内部强行实施。刚一开始,“计件工资”确实给公司运营带来了一定的影响,但一年时间过去之后,管理层发现“计件工资”不但提升了海底捞的整体业绩,还使一些管理人才在竞争中脱颖而出,增加了海底捞的人才储备。

在跃居中国餐饮业龙头之后,海底捞仍没有停下学习的步伐。这一次,它将学习的目光瞄准到了那些新入行的菜鸟小火锅店。张勇认为,创业中的小火锅店往往比行业巨头更具有朝气,更能够吸收最新鲜的知识和理念,进而给行业带来革新性的影响。因而海底捞想要永远保持竞争力,就要“屈尊”去向这些小字辈学习。

2015年,海底捞在全国一共新开 70 余家店铺,较之于此前一年20家新店的扩张速度,2015年毫无疑问是海底捞发展最快的一年。但在这70家店铺中,有超过一半的规模都在60桌以下。以往,海底捞从不开少于100桌规模的餐厅,但在2015年却改变了思路,这便是来自于向其他餐饮小火锅店的学习。

2015年春节前不久,海底捞高管一行10余人曾到深圳天虹购物中心的冒菜老号参观交流,这是一家购物中心冒菜品类的黑马品牌,其特点是走“单品小店”的风格。而这种风格正好是以往海底捞所欠缺的。

在冒菜老号的参观和学习,让海底捞明白了“单品小店”的成功秘诀,进而将这种经验复制到了海底捞当中,于是便有了 2015年的海底捞小店开业。

处在竞争激烈的餐饮行业,海底捞必须让自己时刻保持旺盛的竞争力,才能够始终走在行业的前列,而想要做到这一点,就要从学习那些优秀的同行小火锅店开始。

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