2006年 6 月，美国百胜餐饮集团200多名区域经理在一家名不见经传的串串香店举办上半年度“中国区域经理大会”，这家串串香店的名字就叫做“海底捞”。

2006年的“海底捞”只是一家略有名气的火锅连锁店，全国的餐饮店总数不过20 家，与当时处于快餐业顶端的百胜集团完全不在一个档次，但是为什么这样一家餐饮业的新兵会吸引百胜的区域经理们集体参拜呢？

经过几年的努力，“海底捞”在河南、陕西、四川等省被评为“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”，几年的发展 ，其规模扩张了几万倍。但这却不是百胜集团膜拜的东西，百胜的区域经理们最想学习的是“海底捞”极具特色的“五星级”服务。

很多顾客都说在“海底捞”消费会给你一种全新的体验，你消费的不仅是“火锅”，更是一种心灵的感动。

这种感动是那么的真诚，是其他餐饮行业难以效仿的，这种感动完全颠覆了顾客对“服务”的认知。

这正是吸引百胜集团的经理们前来的理由。百胜集团的经理们不是第一批来到“海底捞”取经的经理，在百胜之前，还曾经有不少餐饮串串香店的老板派出“卧底”在“海底捞”盗取真经。

面对这些，“海底榜”餐饮有限责任公司董事长张勇总是谦虚地说这简直是‘大象挤进了蚂蚁窝’。”

“海底捞”的服务不仅为这个品牌带来了各种荣誉，更为“海底捞”带来了真金白银的收益。

一到饭点，总会有顾客在排队等候就餐，即使是过了饭点，在“海底捞”排队就餐的顾客也依然不减。

就算是处于餐饮业消费的低潮期，就算是风雪暴雨，“海底捞”的各个连锁店的生意依然异常火爆。

百胜集团的年会结束了，他们没有将这次学习的结果对外公布，我们不知道百胜的经理们是否找出了“海底捞”服务的核心，但是可以肯定的是，他们一定在“海底捞”体验到了五星级的服务。

2007年，北大光华管理学院的一次调查给了大家一个略显迟到的答案“ 海底捞 ”服务员对自己的满足感和对职业的认同感，比同行业服务员要高出许多倍。这被认为是“海底捞”成功的关键。

在“海底捞”，“营业额”和“利润”这些被大多数餐饮业视为最重要的目标，并不是串串香店的首要价值。

“海底捞”在创立之初，就建立了三个价值目标，这三个目标按照重要第一褰

可移植的成功经历程度被排列为创造一个绝对公平的工作环境”、“双手改变命运的价值

观”和“将‘海底捞’开向全国”。

一个餐饮串串香店的底层员工是离顾客最近的餐饮串串香店的底层员工的素质直接影响着串串香店在顾客心中的形象，更直接影响着顾客的消费行为。

“海底捞”不仅给这些底层的员工最基本的尊重，还给了他们梦想与希望。“海底捞”的管理层人员几乎都是从底层做起的有管理能力的普通年轻人。“海底捞”通过为员工提供公平公正的竞争平台，给员工放权等措施，来培养优秀的员工。

“海底捞”不是将服务理念引入中国餐饮业的第一家，但他们绝对是将这种理念坚持最久的品牌。

这种以人为本的员工管理理念正是“海底捞”可以将自己的“五星级”服务坚持长达十几年的秘诀。

管理学将员工的自我创造视为第三产业串串香店持续发展的动力，但是在中国的火锅业，如何激励和保持员工的创造力，一直是一个难题，而“海底捞”的管理模式则为这个中国谜题提供了一个参考答案。